2017-12-11

La consultoria también debería aprender sobre cómo vender café


En este video promocional de un libro se explica con un ejemplo qué es service design muy claramente. Allí se dice que la diferencia entre dos locales de café que venden el mismo café, al mismo precio es el diseño de servicio. A igual locación, a igual producto y a igual precio, es el diseño del servicio lo que va a hacer que la balanza se incline para un lado o para el otro.

El diseño del servicio es algo que algunas empresas de consultoría definitivamente han olvidado o ignorado, es cierto. Pero, en la mayoría de los casos, creo que en realidad lo que sucede es que todavía no han madurado hasta el punto de identificarlo como un tema importante.

Cuando alguien trabaja de consultor independiente hace todo. Desde el posicionamiento de la marca [personal], pasando la comercialización y llegando al delivery. En ese estadío temprano es la muñeca del consultor lo que hace que el cliente quede satisfecho o no. Si le va bien quiere decir que el consultor tiene buena muñeca.

Con el éxito llega la necesidad de ampliar equipo y lo que sucede es que el consultor se enfoca en reclutar gente piola que lo complemente o lo multiplique. Aquí nuevamente, si el consultor -transformado en empresario- elige un buen equipo, los clientes seguirán quedando satisfechos y la empresa crecerá. Aquí todavía el hecho de tener un buen equipo "garantiza" el buen servicio.

Pero en algún momento la escala empieza a influir. A veces la influencia se da en el hecho de que el equipo, en promedio, no es tan bueno. Otras veces tiene que ver con que el servicio no es eficiente para el volumen manejado.

Tarde o temprano, si la empresa quiere crecer, deberá centrarse en el diseño de sus servicios. Para elegir qué servicios van a ofrecer y cuáles no, para pensarlos desde las necesidades reales de sus clientes, para pensar quienes son realmente sus clientes, para entender cómo puede hacerlos a menor costo o con menos demanda para los equipos, etc.

Las tiendas de café lo han entendido hace tiempo y se han interesado por la experiencia de cliente. Piensen en Starbuks por ejemplo. ¿Por qué alguien pagaría un precio más alto por el mismo café? Y no me vengan con el "yo no tomo café en Starbucks" porque podemos hablar de Café Martinez, Havanna y tantos otros.

Por último una mala noticia. Hablo de centrarnos en el diseño de servicios como una práctica continua (service design thinking), no como un esfuerzo aislado cada 5 años. Hablo de incorporarlo como una práctica transversal que interactúa, le da significado y define el rol o las tareas de todas las demás áreas de la organización.

Los que entiendan esta necesidad, van a estar mejor preparados para lo que viene.

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2017-12-08

La tolerancia a la mala calidad es indirectamente proporcional a la demora


Imaginen que le hicieron un encargo a alguien y pactaron un deadline. Obviamente, como parte del pedido, hay una negociación de fecha vs. calidad de la entrega. Si pedimos algo con poco margen de tiempo estaremos dispuestos a recibir algo menos cocinado. Si dejamos más tiempo, lógicamente querremos más detalle o mejor calidad.

Pero ¿qué sucede cuando la fecha no se cumple? Pues el pacto se rompe y corren los intereses. A medida que pasa el tiempo, desde que se venció el deadline, consciente o inconscientemente nuestra expectativa de calidad va subiendo. Cuanto más te demoras, mejor calidad tiene que tener lo que entregas. 

En un punto es como con los intereses de la tarjeta. Te conviene pagar todo antes del vencimiento o te van a arrancar la cabeza con los intereses.

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2017-12-06

No solo experiencia de cliente, también experiencia de empleado

Es común que al hablar con clientes y colegas sobre mi percepción de que necesitamos repensar lo que sabemos de calidad en el contexto de la experiencia de cliente me digan que eso está muy bien para pensar la calidad de cara al cliente pero que también hay un adentro y ahí la cosa cambia.

En un punto cierto que la cosa cambia un poco, pero no hay que olvidar que la experiencia de empleado es tan importante como la de cliente. Las mismas ideas, y el mismo cuidado, que tenemos para con nuestros clientes, debemos replicarlo con nuestros empleados. No es posible dar una experiencia de cliente satisfactoria con empleados que no viven una buena experiencia.

Los conceptos a utilizar en ambos casos son semejantes y muchas de las técnicas se repiten. A veces pienso que es más un bloqueo mental que tenemos que otra cosa. Debemos pensar bajo la mentalidad de next step as a customer que alguna vez mencionamos.


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2017-12-04

Hablar de formas y no de procesos

Tal vez llegó la hora de hablar de forma de hacer las cosas y no de procesos. La idea de mejora de procesos ha sido bastante vapuleada a lo largo de los tiempos. 

Decir que las empresas deben mejorar sus procesos nos suena a vieja escuela, a lentitud, a los 80 o los 90. 

En cambio hablar de cambiar la forma de hacer las cosas (apelando a la automatización, la digitalización o a los cambios en rutinas claves de trabajo de los equipos) suena más actual, más liviano y más transformación digital.

Optimizar no se trata de procesos o reducción de headcount. Optimizar es buscar formas alternativas de trabajo que aprovechen la nueva tecnología disponible, utilicen las habilidades actuales de las personas y permitan reformular la cultura y las capacidades de la organización como un todo.

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2017-12-01

Una interpretación de la ley de Conway

Encontré un artículo con un lindo resumen de 7 leyes importantes acerca de la tecnología. Algunas son conocidas y otras no tanto: 
  1. Moore’s Law
  2. Wirth’s Law
  3. Brooks’ Law
  4. Hofstadter’s Law
  5. Segal’s Law
  6. Conway’s Law
  7. Metcalfe’s Law
Los que se pierdan con alguna siempre pueden ir al artículo a recordar. Mi objetivo aquí es rescatar algunos párrafos relacionados con la ley de Conway. El primero es este:
"Conway’s Law is my favorite: any piece of software reflects the organizational structure that produced it."
No puedo estar más de acuerdo. Alguien me dijo una vez que "la gente escribe como piensa" pues lo mismo pasa con el software.

El segundo es este donde el autor del artículo se arriesga un poco más y termina en una obviedad. 
"I actually subscribe to a broader interpretation of this law: that software — and other complex systems, such as websites and marketing operations processes — reflect both the structure and culture of the organizations that create them."
Sí, toda la empresa, en última instancia, es un reflejo de su estructura y su cultura. No obstante en este último me compra nuevamente:
"Why should you care? You shouldn’t be too worried about competitors reverse engineering what you do. You should, however, be very concerned about the structure and culture of your team — is your marketing department designed to inspire and enable the kinds of innovative products, marketing campaigns, and customer experiences that will amaze and delight your market? Not to sound like a broken record, but this is another good reason for adopting more agile management practices."
Aquí llega a una conclusión que comparto. Si tenes la gallina de los huevos de oro, no tenes que preocuparte tanto en que te copien un huevo. Pero tenes que trabajar para tener esa gallina.

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